企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业中。优秀的企业文化，将极大的促进企业发展，反之则将削弱企业的组织功能。面对21世纪知识经济、经济全球化和我国加入WTO的新挑战，企业文化建设会越来越受到企业关注。塑造优秀的企业文化对企业的制度创新、技术创新和管理创新，将会发生越来越重要的作用。
　　企业文化不是蹦蹦跳跳的娱乐活动，不是一两句简简单单的口号，也不是简单的导入CI系统，企业文化是一个企业在长期生产经营中形成、积累，经过筛选提炼形成并倡导的一套优良作风、行为方式及价值观念。那么究竟什么是企业文化？企业文化的内涵是什么？企业文化是如何构成的？美国的迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境五个因素组成的系统。因为企业环境的差异，每个企业的企业文化都会有所不同，但与现代经济相适应的新的企业文化，完整的企业文化其基本内容及构成应该是一致的。笔者试从海尔的企业文化构成来分析企业文化的构成要素。

　　一、核心的价值观
　　张瑞敏这样定义企业文化：企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。海尔将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。
　　企业精神是企业价值观的核心，它是企业广大员工在长期的生产经营活动中逐步形成的，并经过企业家有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，它是企业优良传统的结晶，是维系企业生存发展的精神支柱。企业精神这一概念的自身就是把企业人格化了，它是由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，集中体现了一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反映着企业的信念和追求，也是企业群体意识的集中体现。企业精神具有号召力、凝聚力和向心力，是一个企业最宝贵的经营优势和精神财富，它不是可有可无，而是必不可少。
　　海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体，不干则已，要干就干第一流，海尔作风是“迅速反应，马上行动”，这些海尔理念、精神、作风、管理模式、人才观念、用工制度等所有格言和口号表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同方向，为他们的日常行为提供他指导方针。它们无休无止地在海尔传播扩散，不断累积起来，最终深入人心。
　　在企业文化力量雄厚的公司中，这些价值观念往往出自公司发起人或企业初创时期的其他领导人士。张瑞敏花了几年的时间，才以几句妇孺皆可理解的简单格言，灌输他复杂的经营理念。表面看起来，这两句口号很平常，没有石破天惊的轰动效应，但海尔人默默坚持做了16年后却取得了惊天动地的效果。明确的目标决定了企业的风格，也为员工的成长和发展提供了目标。
　　海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。通过建立共同的价值体系，开成了统一的思想和行为。
　　二、行为准则
　　企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标和行为规范及思维方式有机整体的总称。企业文化大致可以分为价值观和行为规范两个层面。企业文化是软硬结合的管理技巧，在培育企业员工整体价值观的同时必须建立健全必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。致力于企业文化建设的管理者重视价值观的确立，也注重行为方式的塑造。　后者依赖于合适的监督系统，系统一方面带有激励性，能够使依照公司文化行事的员工获得褒奖，一方面带有约束性，能够使违背公司规范的员工受到各种惩罚。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
　　没有规矩，无以成方圆。一般来说，企业法规和企业经营制度影响和制约着企业文化发展的总趋势，同时也促使不同企业的企业文化朝着个性化的方向发展。海尔的每一步都是在海尔文化指导下，在完善的制度和体制保证下进行的，并且这一切都获得了全体员工的认同，化作了员工的自觉行为。
　　海尔像一个大家庭，但这并不意味着其中充满安逸与纵容。海尔无所不在、毫不容情的监督机制使每一位工作未到位都痛感“无地自容”。OEC管理方法本身就是一个监督体系，以目标量化分解和责任层层落实为前提，任何一个当事在问题出现之后都难辞其咎。海尔的OEC像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。OEC管理法由三个基本框架：目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式。这种模式奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。海尔的监督体系囊括了所有员工，在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评。无论是表扬还是批评，都会在下月的工资单上得到相应体现。
　　有效的激励机制也是建设企业文化的基础保证。海尔的激励通过满足员工的需求来达到。比如，每个人都有成就需求，“赛马不相马”之所以是一项很好的人才策略，是因为它通过为人们提供挑战机会而促使他们获取成就。首先，最初工作的挑战机会，有助于企业引进优秀人才，然后，晋升的挑战机会有助于企业稳定人才。这样的策略为年轻员工提供更多的向高层管理人员展示其才华的机会，也鼓励更多的高级负责人发掘有领导素质的年轻员工，然后，通过多种途径来满足他们的要求，包括增加工作责任，安排特殊工作，利用公司内外的培训，在职能部门和分公司之间横向调动，对成长过程中的进步给予反馈，并对如何对待这些进步给予指导等。从而，员工的素质也得以不断提高，生产力得以健康持续发展。
　　许多企业对于这些羡慕不已，因为他们的规章制度不可谓无，也不可谓不严、不实、不细，但往往说在口头上，写在纸上，订在墙上，就是落实不到行动上。海尔要求把生产经营的每一瞬间管住，在海尔、通过有效的监督和激励机制，保证了政策制度的执行力度，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都渗透出了一丝不苟的严谨，真正做到环环相扣，疏而不漏。人的质量决定产品的质量，第一流的素质才能造成第一流的产品，为此许多海尔人处处小心翼翼，生怕自已的一言一行，一举一动有损于公司的形象。

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